2010年，许龙华从待了7年的TCL离职。这家传统的家电厂商，对他已经没有太多吸引力。他开始在国内各城市转悠，寻找商机clashx代理模式。
许龙华把最后一站选在了印尼。这是一个巧合，他正好有朋友在印尼，带着顺便游玩的心态来到这里。作为最后的目的地，他发现这里符合了原始市场的特点：经济不发达，商品却不便宜。许华意识到这是一个商机，开始在中国和印尼两地来回奔波。半年后，许龙华成为新一波“下南洋”的开拓者。
这并不是容易的差事。由于语言不通，许背着包，拿着老乡写的地址，花了几个月时间，凭借两条腿和一辆摩托车，把印尼大街小巷的批发市场跑了个遍。“每次碰到老华侨都有热泪盈眶的感觉。跟一个能说话的人，你真的是觉得像一个亲人一样。”许回忆当初拓荒的经过。
经过几个月的市场调研，许最后锁定智能手机周边产品。这是一个综合考量的结果：印尼的黑莓手机刚刚流行，而黑莓电池却很不耐用；而手机配件又是中国制造的强项，适合切入打品牌；更为关键的是，初入印尼的许龙华，本身囊中羞涩。
许龙华最后能在印尼扎根，还得感谢深圳的一位供应商。在他规模很小的时候，给他放账，且不做任何抵押。双方约定一个账期，卖完之后再给钱clashx代理模式！。凭借这点支持，许的业务如滚雪球般越做越大。半年后，许把充电宝的品牌做了起来。
不过受益于此的许龙华，也遭遇了账期之痛。当时印尼主流的销售模式是先把货卖完，再付款，卖多少还多少钱。常令他哭笑不得的是，拿一两万的货，过一个月去找收钱clash全局模式和规则模式有啥区别，换回来一堆没有卖掉的东西。
印尼还处在传统的零售分销阶段，层层分销，都存在帐期。进口商给批发商放帐，批发商给小批发商放帐，小批发商给零售店放帐。“一旦中间缓解断裂，整个玩完。”
许龙华意识到，必须建立自己的游戏规则。当时许提出了两个不能谈：价格不能谈，账期不能谈。许龙华的非凡品牌迎来了快速发展期。2013年，许龙华都是通过自营品牌加代理的模式，两条腿走路，占领了印尼充电宝市场过半的市场份额。
2013年，许龙华感觉到模式太传统，难以做大。根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商clashx代理模式，、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。
许龙华萌生做零售B2C的想法，通过PC端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。许判断，印尼的环境不适合B2C的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现F2C。大部分3C电子产品都在进口商拿货。
许龙华线月。他以黑学员进行路演，6个投资人一字排开，坐在台下。许是头一天晚上11点钟临时决定参加，因为只是一个想法，也未找融资。最终硬着头皮准备了一个路演PPT。
他当时路演的项目是Wook，一个B2B电商平台，与本土to C 做法不同。它一端连接中国的工厂和3C品牌，另一端连接印尼线下零售店。许龙华对其进行了三方面的升级。
一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发工挣7%，零售商挣30%。wook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，“既不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。”
二是IT化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有IT系统。许龙华曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给他，希望直接通过电话下单订货。这是一个现实问题，印尼的网络糟糕，APP半天点不开，而且大部分人刚从功能机时代进入智能机时代，支付和购买习惯远未形成。许龙华决定先通过人工辅助一段时间，后续全部转入App下单订货clash安卓2.1.6。
三是零售商社区化，给零售店提供开店经验，怎么做好终端，如何产品陈列，提供更好的服务。把以前纯粹的交易关系，变成伙伴关系，不仅卖货，也提供营销支持。WOOK甚至专门建立了地推团队，由原来拜访客户，下订单收钱的工作，慢慢变成做销售业务、培训和终端管理，提供物料给他，把门店的形象做好，培训导购员等等。如今，wook也开始帮助国内品牌在印尼做营销推广。
许龙华很信奉重度垂直的价值。不管是2014年以前的非凡品牌，还是现在的wook平台，许龙华都把战局收缩在3C领域。“你把这么多人干的活全干了，所以你不可能做长尾，不能什么都做。”
他把B2C和B2B模式的区别，做了一个形象比喻：一个是平原，一个是丘陵。在平原上，巨头的大炮直接把你轰平；在丘陵里，有树林，有各种崎岖的小路，荆棘丛生，不会受到巨头的关注和侵犯。 “我们选择只打一口井，十公分宽，一公里深。”
