不管你是否承认，CEO 的工作都需要你不断去学习和思考人的行为。比如CEO 必须要缓和董事会成员之间的各种冲突。有些冲突是抽象的，比如情感和逻辑的碰撞；有些冲突属于外部因素但很关键，比如有位风投被他的公司解雇了，但却仍然留在你的董事会里；还有一些冲突是非常有争议的，比如董事会成员和管理团队成员之间的直接冲突。
为了把风险降到最低或者证明自己的行为合理，CEO 们常常会创建复杂的逻辑迷宫——但作为人类，情感在我们的决策过程中扮演着平等甚至更为主导的角色。虽然许多人声称数据是他们前进的动力，但我们常常会依赖于直觉、本能和瞬间判断。我们做出选择是因为我们认为它会取悦某人，让别人感到快乐，回报别人为我们做的事情，或者让自己感觉良好。乔纳·莱勒（Jonah Lehrer）在他的书《我们如何做决策》（How We Decide）中指出：“我们最好的决定是一种感觉和理性的完美结合，而这种精妙的组合取决于具体的情境。”
健康的情绪并没有错。如果没有情感的参与，我们很难做出决定，我们会无休止地钻研各种变量，在反反复复的计算中权衡各种利弊。当情绪占据主导时，我们得承认逻辑并不能驱动我们的思维过程，这点很重要。因此，如果你发现有时候董事会的决定不是那么的合乎情理，你要明白，逻辑并不是万能的。
罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）写过一本关于人类心理学的经典著作《影响力》，在书中他写道，互惠是人类文化中最广泛和最基本的准则之一。互惠是一种交换，其表现形式可以是积极的（如果你送我一份生日礼物，我很可能会记得你的馈赠并且也送你一份生日礼物），也可以是负面的（“政治交易”，比如某政客会支持另外一位政客的提案只是因为后者曾经支持他的提案）。甚至像医生这样的专业人士也深受互惠理念的影响，他们会给病人开某种药物，以此从制药公司换取“咨询协议”或“带薪假期”。
设想一个有五位成员的董事会，其中有两位风投董事会成员之间有长期的合作关系。风投们经常联合投资，一起赚钱或赔钱。这种关系可以是积极的，因为这两位风投可能会合作得很好，但也可能有负面的影响。如果一位风投介绍另外一位风投进入新一轮的投资，那么互惠的动态就开启了。在谈判过程中，风险投资者们可能会暗中联手，为自己争取更多的利益。如果他们之间还有一些你并不知情的互惠历史，那情况就更加不利了。虽然这在投资开始的时候可能没有什么妨碍，但它可能会对以后的董事会决策产生影响。
要想解决互惠带来的负面影响，最好的方法就是提前出手，打好预防针clash的节点怎么搞，。在投资的时候就与投资者一起坦诚地直面这一问题，例如你可以说：“我知道你们有长期合作的关系，这对我们的创业公司来说可以是一个巨大的优势。但是，你们也知道，这种合作也有可能变成共谋进而伤害到公司的利益，我们怎样才能避免这种事情发生呢？”
在群体中，我们更喜欢与别人保持一致，而不是特立独行。一次又一次的研究表明，当我们处于群体中时，我们的行为会发生变化，有时甚至是巨大的变化。这就可以解释为什么有一些董事会成员在一对一交流的时候是一种观点，而到会议室里的时候却变成另外一种观点了。这正是集体思维在发挥作用——在集体中，每个人都不想被视为“叛徒”。
作家戴维·麦克雷尼（David McRaney）在他的著作《你没有那么聪明》（You Are Not SoSmart）中指出，我们对一致性的渴望是强烈的、无意识的，就像我们想要让餐桌旁的每个人都开心一样。但是我们也要意识到一致性也有黑暗的一面。丹·艾瑞里（Dan Ariely）在他的著作《不诚实的真相》［The（Honest）Truth about Dishonesty］中写道：“群体动态可以降低决策的质量。”
这种情况在大型组织和政府机构中都司空见惯，也就是我们常说的官僚主义。大家在决策时尽量迎合所有人的口味，这样做没有谁会被炒鱿鱼，但也不会做成什么事。
会议室里的“摇滚明星们”能够加剧群体思维的问题。想象一下现实生活中摇滚明星在会议室里的情形。一位著名摇滚乐队的主唱大步迈进会议室，拉低他的墨镜，然后说：“我们真的应该离开iOS，看看安卓。”众人纷纷表示赞同，然后问他：“现在我们可以得到您的签名、照片和拥抱了吗？”
罗伯特·西奥迪尼写道：“通常情况下，我们下意识地被那些看起来像我们clash检测到过时的配置文件、赞同或称赞我们，或者外表很有魅力的人吸引。”这被称为相似性、依从性、联想以及合作。这种心理上的细微差别往往会使某位董事会成员显得特别有说服力，从而产生光环效应。在董事会上，人类行为的这些方面往往可能产生更大的负面影响。虽然这些情况是不能避免的，但你需要及时发现并立刻处理。当某位风投过度影响另一位董事会成员时，要警惕后者的盲目迎合。当你让大家表决时，一定要把集体思维的因素考虑进去。你不一定能够避免这种情况的发生，但当你清楚其中影响力的方向和强度时clash的节点怎么搞，你会更容易打出好牌。
如果你发现会议室里弥漫着集体思维的味道，没有人愿意出头，你可以举起手，问大家：“大家是不好意思提出反对意见，还是都认为这是一个好的决定呢？”
沟通冲突并不仅限于前文所提到的那种抽象的人类行为特点。设想你从一家风投公司筹集到了资金，六个月后，该公司的另一位合伙人为你的直接竞争对手提供了投资。突然间，风投公司发生了真正的内部冲突，你开始担心起他们的行为和他们对你公司的忠诚度。
为了打消你的疑虑，一些风投会跟你解释他们之间有中国墙（Chinese wall）[1]，投资两个公司的合伙人之间没有交流。听起来理论上没有问题，但实际上这是不可能的。你可能会暗暗庆幸中国墙的存在，可如果你看到你的风投/ 董事会成员写给竞争对手公司CEO 的电子邮件时clash的节点怎么搞，你的天真就会破灭了clash的节点怎么搞！。
对于这个问题，没有一个理想的答案。如果你的风投提出离开你的董事会，一定要认真考虑一下。如果其他董事会成员对风投公司同时投资这两家公司感到担忧，一定要请他们直接处理。不要一边拒绝接受现实，一边又寻求建设性的答案。
如果你的风投加入了竞争对手的董事会，情况会变得更糟。这里有一个著名的上市公司的案例，埃里克·施密特（Eric Schmidt）在谷歌担任董事长兼CEO 期间，一度也是苹果公司的董事会成员。两边一直相安无事，直到谷歌决定推出Android 系统，这与iPhone 形成了直接的竞争。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）大发雷霆，把埃里克·施密特赶出了苹果公司董事会，并走上了反对谷歌和Android的战争之路。
董事会成员很少会故意加入竞争对手的董事会。但商业轨迹是动态的，原本活跃于不同市场范围的公司发展到后来却有了竞争性的交集。他们追求同样的资源：客户、资本和人才。偶尔，两家公司的道路会相交。
当这种情况发生时，每位董事都应该履行其注意义务和忠诚义务，主动向这两家公司披露这些冲突。涉及的董事应该回避可能对两家公司造成损害的讨论，还要特别谨慎避免向一方公司披露对方公司的机密信息，不然就有可能让自己和接受信息的公司承担法律责任。
一般来讲，如果发现自己在两家直接竞争的公司担任董事，大多数董事都会选择离开其中的一个。通常他们都会主动采取行动，但是如果你迟迟看不到他们解决问题的任何举措，那么也不要害怕去督促对方做出决定。
归根结底，所有的沟通冲突都归结于信任。当一方从根本上违背了这种信任，唯一的解决办法就是让他从现有的体系中离开。
设想一下，有一位CEO 觉得他的一位董事不肯信任他。他们经常谈论这件事，这位董事一直说他信任这位CEO。然而，这位董事言行不一——他经常在公开场合质疑这位CEO，怀疑这位CEO 在重大问题上没有讲实话。
最后，这位CEO 受够了，当这位董事又一次在董事会会议上说他不坦诚时，这位CEO 直接问道：“你是在说我在撒谎吗？”这位董事闪烁其词，但这位CEO 坚持不懈地向董事会表示：“如果我说谎，我应该被解雇。”这位董事继续闪烁其词，但被步步逼问后，他说：“你说的没错，我确实不相信你。”这时，另一位董事会成员表示：“CEO 说的是实话。”这位CEO 随后要求董事会召开一场闭门会议，并明确表示，如果董事会成员中有人不相信他，他就不能再担任CEO 了。董事会的闭门会议由几名外部董事组成，他们在没有CEO 参会的情况下进行了认真的商讨，最后决定让提出质疑的董事会成员辞职。结果这位董事离开了这家公司的董事会。
在《他山之石：TechStars 孵化器中的创业真经》（Do More Faster: TechStarsLessons to Accelerate Your Startup）一书中，布拉德提到了他的“背叛一次”原则。他给予每个人际关系一次严重违背信任的机会。当背信发生时，他会给对方出示“黄牌”提醒，并承担起应对这一问题的责任。当背信第二次发生时，这段关系就结束了。
CEO 要清楚自己的底线]中国墙：金融业术语，指的是投资银行部与销售部或交易人员之间的隔离（就像竖起坚固的中国墙——长城一样），以防范敏感消息外泄，从而构成内幕交易。——译者注clash检测到过时的配置文件clash的节点怎么搞
