在业务还没有正式运作前，在创业还处于创意阶段时，就把供应链思想带入业务规划中，对供应链进行系统性架构。“初始架构”的关键原则是“以终为始”。在这个场景中，因为没有任何历史负担，供应链架构师可以大胆假设、小心论证，以终为始，建立起产品、营销、供应链三者相互支撑的牢固三角形。
例如，小米在创业初期，雷军就对供应链投入了相当的关注度，每周亲自主导产销协同会议（S&OP），督促销售、市场、采购、研发等团队相互密切配合，形成合力，在群雄并立的手机市场中杀出了一条血路；相比之下，罗永浩在创立锤子手机时，对供应链缺乏足够的重视度，直到锤子手机深陷供应链困扰时，他才坦言自己过去以为做好产品就足够了，没想到供应链那里还有个巨大的坑！
事实上，大多数的业务在初期发展时，创业者都错失了“初始架构”的最佳机会。当然，这里面有的是因为缺少时间：市场机会稍纵即逝，竞争对手如狼似虎，创业者最重要的是思考如何活下来，而无暇进行全局性规划。还有的是因为缺少人才：没有遇到对的人，再加上业务快速奔跑，创业者只能硬着头皮上，先把能做的事情做起来，供应链的问题只有等到业务跑起来后、人员齐备后再来逐步完善！
不论是有意识，亦或是毫无概念，在业务发展初期，对于供应链的忽视，都会让创业者在后期为此付出成倍的努力作为代价！当然，相比活下来而言，一缺时间、二缺人才，让业务先行，有时候也是不得已而为之。只是，在有条件的情况下，“初始架构”是绝对不能跳过的关键步骤！
第二个场景是“迭代架构”，即小步快跑、及时复盘，让供应链架构始终处于能够领先业务至少半步的状态。
市场环境会发生变化、竞争对手会调整策略、自身能力也在不断演进，“初始架构”不可能一劳永逸，企业应当及时对供应链进行调整，以保持供应链发展的前瞻性。
“领先半步”是供应链“迭代架构”的关键原则。供应链的建设和调整往往耗时耗力，甚至需要投入巨大的资金，有时还需要对软件硬件进行调整，因此需要时刻保持领先业务至少半步，而不至于拖累业务的发展。
“初始架构”没有包袱，可以以终为始，目光长远，把供应链的长远目标和路径定义出来。在此基础上，设置“迭代架构”的复盘机制，每隔半年或者一年对“初始架构”所设定的路径目标Roadmap进行检视，确认目标达成情况，并及时进行调整，以确保大方向的正确性，也可以保证供应链架构的适度灵活性。
第三个场景是“变革架构”，即对供应链进行颠覆式变革，重塑供应链的DNA。
“变革架构”是最难、最复杂的架构场景。因为供应链的变革架构，往往到了积重难返、不得不变的状态。不变则死，变则还有一线生机！并且，供应链的变革，往往不是局部变革，而是端到端的系统变革，不仅涉及到内部的相关部门，还涉及到上下游的联动关系，其复杂度可想而知。
因此，企业进行供应链的“变革架构”时，需要拥有“三心二意”。当然，此“三心二意”非彼“三心二意”，这里的“三心”指的是“决心”、“同心”和“狠心”，“二意”指的是“意识”和“意图”。
这个决心，特指的是高层的决心，是公司的创始人或者高层具备“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”的决心。供应链的变革，来自方方面面的阻力会时不时跳出来骚扰高层的心智。没有这个决心，意志不够坚定，很容易被各种各样的声音所迷惑。高层一旦内心动摇了，变革离“功亏一篑”就不远了！
其次要做到上下同心！仅有高层的决心是不够的，如果上下不能同心。高层再坚决，中层不给力，基层的动作也会变形。
如何做到上下同心呢？需要我们搭建“供应链的意识和共识”并定义“明确的意图和步骤”，即所谓的“二意”。
供应链的意识和共识对某事持不同意见clash，不是说有就有的，它的建立，往往需要一个过程，需要供应链架构师坚持不懈地进行宣导和培训。在欧美企业，由于供应链管理的基础培训比较完善，企业的供应链相对成熟，供应链的意识是融入到每个管理者的血液中的，是通过日复一日的培训和宣导建立起来的，并不需要额外为了变革项目来花费太多的时间进行突击式的、临时抱佛脚的宣导。
但是在中国，变革项目推进前，我们必须进行全员的宣导和培训，甚至需要让它们贯穿在整个项目的各个阶段，确保思想意识的统一。并且，对于其中部分重要的宣导培训，还需要企业的高管亲自参与，无论是表决心也好，表态度也好，都能够激励中层和基层带着积极的心态来参与和学习。
明确的意图和步骤，是需要通过中层的共创建立起来的。高层负责定战略，中层负责定具体的策略和实施步骤，各有侧重点。为什么需要共创，因为如果不是共创出来的方案，执行过程就无法得到各部门的支持。
建立“供应链的意识和共识”是务虚clash免费配置文件yaml，定义出“明确的意图和步骤”是务实。一虚一实，才能够做到上下同心。
在现实工作中，我们往往忽略了“二意”的重要性：没有进行足够的宣导和培训；在中层的宣导会上，没有邀请到高层来站台；也缺少共创的过程。这些问题导致了上下的不同心，项目无法推进落地。
当然，在很多情况下，即便拥有了决心和同心，依然会遇到“持不同意见者”！这些不同意见者，往往是变革的最大阻力。
我们不能说不同意见者的话就毫无意义，在共创阶段，不同意见者的声音需要被很好地倾听和回应，这对项目的策略规划会带来很多积极正面的促进作用对某事持不同意见clash。。
但是，一旦共创完成，明确了实施的步骤，那么，“持不同意见者”就应当保留自己的意见，全力支持项目的推进。如果依然横加阻挠，那么变革项目的负责人此事就应当拿出第三个心，即“狠心”出来：亮出尚方宝剑，迅速处理“不同意见者”，以稳定军心，确保项目方向不受影响。
供应链架构的三种典型应用场景，初始架构、迭代架构和变革架构，如何应用和落地，需要不同的策略和方法。读者不妨思考一下，您所在的企业，目前正处在哪一个阶段，需要匹配哪种架构场景。欢迎大家留言交流！
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