中台这一概念，最近在国内大热。阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头，从去年到今年，接连开始组织架构的调整，意图建设中台。
也有很多人认为，中台并不是解决一切问题的法宝，小公司不需要用中台，只有发展到一定规模的公司才需要中台。是不是要有中台？中台适合什么阶段/规模的公司？是一个可以值得去讨论的问题。
其实，这个最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。
这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。对于这种多项目并行，各项目相对独立，但业务需求所需要的支持类似的公司，“中台”就有存在的价值。
就像围棋中的“布局”，棋局一开始，双方抢占要点，布置阵势，准备进入中盘战斗。棋手一般会运用“长”，紧靠着自己在棋盘上已有棋子继续向前延伸行棋。与对方接触交战的时候，这样就可以将己方的子连成一片，更好地攻击对方。
这种类似的思维应用到大企业中，就是需要一个资源整合和能力沉淀的平台，对不同的部门进行总协调和支持，“中台”也就应运而生。
那么，这家启发了阿里，影响了众多国内企业纷纷做出变革的游戏公司，到底有着什么样的特别之处？今天这篇文章，介绍了Supercell的发展历程，它的成功秘诀clash网络共享，它在团队设置和管理上的特点，以及它是如何启发了国内的“中台热”。以下，Enjoy:
2010年夏天clash网络共享。，由于不满自上而下的管理结构对创意的消磨，埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)和其他5人离开了原来所在的视频游戏公司Digital Chocolate，创立了Supercell。
他们的第一个办公室非常简陋，家具是从回收站拿来的6张桌子和一个咖啡机。这间只有30平米的办公室位于芬兰的南部城镇埃斯波。这个北欧国度拥有良好的技术基因——诞生了开发出《愤怒的小鸟》等多个爆款游戏的250多家游戏公司，从业人员超过3000人，游戏公司之间会不定期举办开发者交流分享及游戏制作大赛。直到今天，Supercell还一直将总部扎根在赫尔辛基。
Supercell团队的很多成员都是《魔兽世界》的忠实粉丝，大多数人都玩了很多年，而不仅仅是几周或者几个月。因此，他们的梦想是，创造出风靡全球的、可供人们长久游玩并永久铭记的游戏。
要实现这两点，很重要的支柱是游戏和社交。因此，跨平台游戏是非常重要的，玩家可以通过台式电脑、笔记本电脑、平板电脑、移动设备、甚至是社交平台等多种渠道进入游戏。
Supercell创立之后制作的第一款游戏叫《Gunshine》，这是一款大型多人在线角色扮演游戏。但由于这款游戏无法办法适应移动终端——尝试在触摸屏上复制鼠标和键盘体验太难了，这款游戏最终以失败告终。
第一款游戏就折戟，潘纳宁开始反思：《Gunshine》这款游戏可能过于重度了，在生活节奏越来越快的现代社会，需要花掉大块时间的重度游戏其实很难获得广阔的市场。他觉得Supercell需要开发出既能够吸引人们长期游玩，又不会花掉人们大块时间的作品。
iPad的出现为他们提供了机会。办公室所有人都被这款设备迷住了，他们把它称为“终极游戏平台”，开始研究这个平台真正的不同之处，致力于为这个平台创造最好的游戏。
最终，团队决定放弃跨平台战略，专攻移动终端的手游战场，开启了它的逆袭——2012年，Supercell的两款手游产品《部落冲突（Clash of Clans）》和《卡通农场（Hay Day）》上线，从上线的第一天起就积累了很多人气，并且只增不减，《部落冲突》更是在3个月后成为了美区App Store的游戏收入榜top1，并站上全球各地区畅销榜前列。
而后，他们的游戏接连获得成功，每款游戏的收入都在数亿美元以上，有些还超过了10亿美元，2016年发布的《皇室战争（Clash Royale）》包揽了游戏下载和收入双榜的榜首，每天总在线亿美元收购。Supercell的营收也从2011年的300万美元，一路增长到2017年的22.5亿美元，翻了750倍。
除了游戏以外，他们更是成了无人不知的明星公司，他们组织的《皇室战争》皇冠锦标赛预选赛吸引了超过2700万名玩家参加，而其根据《部落冲突》制作的动画短片，首季的视频累计观看量就超过了3.5亿次。
最初成立Supercell的时候，潘纳宁不知道公司会变成什么样。他只知道他们想制作让人们长久游玩的精彩游戏。为此，他们想要创建一种新型的游戏公司。
Supercell团队用了这个简单的句子描述了他们对新型游戏公司的想法——“最好的团队创造最好的游戏，“将人放在了首位。
将一个游戏公司，按照一个专业运动队的方式来管理。在这种模式下，创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才，为他们创造最好的环境，给他们自由和信任，帮助他们摆脱困境，让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方。其他一切，包括财务目标，都是次要的。
传统的管理结构是一个金字塔形的，CEO往往处在金字塔的顶端。而Supercell最大的创新之处，在于其管理结构完全是上下颠倒的，CEO兼创始人潘纳宁，最引以为豪的标签是：“行业里最没有权力的CEO”。
他说，“因为我做的决定越少，那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由。他们做的决定越多，由于不涉及其他层面，这样决策就会快很多，不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是，这些决策往往更好，因为决策者是真正接触游戏研发的人，Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的，很多非常棒的想法我都是最后一个知道的。”
上面这张图是supercell的整体架构，即“开发者领导”的模式。300人的团队被分成若干个小团队，5-7个游戏开发者组成一个小团队，开发自己的游戏，以最快的速度推出公测版，检测游戏受用户欢迎的情况。这些小团队又被称为“细胞”(cell)，Supercell则是这些细胞的集合，这也是Supercell公司名的由来。
这些细胞需要自我维持、独立运作，对自己的工作负责，并且十分强调速度和质量。有些团队由设计师领导，有些团队由产品经理领导……这些领导又被称为“底层CEO”，是承担风险并领导公司的人。
而在Supercellclash撞空间，一个“细胞”的核心通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽少但精，还有充分的自由度。
潘纳宁认为，最优质的工作来自小团队，因为每个成员都热衷于他们的工作。通常情况下，当团队变得更大，流程变得更复杂，官僚甚至政治出现时，工作就不再有趣了。因此，Supercell创建的组织都非常小。
对于整个公司来说，团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以即使调整和转变，以满足高速变化的市场需要，对战机的把握更加敏捷，一旦发现正确目标，就可以全力投入扩大战果。
2016 年 6 月，腾讯以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权，每一位员工人均贡献值超过 3.54 亿人民币。
团队的自我管理模式意味着他们有权实践自己的想法，同时也有责任扼杀他的失败想法。
研发团队自己决定创意和想法，但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止。
同样，他们会给公司内部所有人分享所有的信息。每天早上，所有人都会收到邮件，包括每款游戏的详细数据，工作环境非常透明化。游戏表现好，所有人都看得到，如果表现不行，所有人也都知道。这样一来，会形成压力比较大的工作环境，但对于合适的人来说，这也是他们努力的动力。
一款游戏的生杀大权不取决于主管或CEO，而只取决于两种人：开发的团队和玩家。游戏首先会经过公司所有员工的测试，通过后在拿到加拿大和芬兰这两个精通技术的小规模市场上，让公众试玩，如果用户不喜欢，就会立即下线年来，Supercell只正式发布过5款游戏。这并不是因为他们效率低，而是他们在不断试错中确保游戏的高品质。如果达不到品质的要求，他们会毫不犹豫地砍掉。
自Gunshine失败之后，Supercell学到最重要的教训之一是：早点扼杀不成功的项目，比拖着更好。如果团队成员们觉得游戏不起作用或不够有趣，那就意味着应该砍掉它。
他们曾前后砍掉了14款游戏才收获了最后正式发布的5款游戏的成功，许多游戏只停留在原型阶段，就被扼杀了。
潘纳宁说，“我们从来不容忍平庸的游戏存在，所以会有很多失败，但我们容忍失败。”
“庆祝失败”根植于其企业文化之中，潘纳宁认为：“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快，我们学习得越快，也会变得越好”。因此，每一次遭遇到项目失败，全公司都会开香槟庆祝clash网络共享，，庆祝自己得到了教训，真正得到了成长。
成功意味着要冒着巨大的风险，如果有一段时间没有失败，就是没有冒足够的风险的信号。
对于创意公司而言，这确实是最大的风险。潘纳宁说，“我非常欣赏某个赛车手的一句话，如果你觉得安全，那就一定是开得不够快。
创新的组织架构和活跃的企业文化，是Supercell取得成功的重要因素。它的背后，得益于一个非常强大的中台。
Supercell的中台，指的是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为小团队提供工作的工具和框架，从而支持好几个小团队能够在短时间内开发出一款新的游戏，并鼓励员工充分试错。
2015年年中，马云带领阿里高管对Supercell进行了商务拜访。让他们惊讶的是，这家创造了年税前利润15亿美元的公司，只有不到200名员工。他们分散作战，每个团队只需要不超过7名员工。团队可以自行决定开发什么产品，以最快的速度推出公测版。如果用户不欢迎，则迅速放弃，寻找新的方向。
于是，半年后，阿里宣布了组织架构的全面升级，全面启动中台战略，组建“大中台，小前台”的组织机制和业务体制，整合阿里产品技术和数据能力，原来的搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部进入中台。
比如阿里组建的“共享业务事业部”，就是通过这一部门沟通了前端的业务部门和后端的云平台，提升了阿里内部各部门之间的协调，促进了各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。
最近半年来，围绕“中台”的讨论很多。2018年9月，腾讯成立了技术委员会，其定位是“通过内部分布式协同，加强基础开发，打造具有腾讯特色的技术中台“。12月，京东和百度也开启了各自的中台战略。
就在5月2日，还有消息传出，称阿里正在拆分“大中台”模式。随后，阿里回应称，此消息为假消息。这个消息进一步催生了中台的火热。
在亿万的课程里，很多老师也间接或直接地从不同维度谈到了“中台”这个概念。比如，
李想是从网络组织化的角度去谈到的——随着业务的成长，带来人员的成长，形成了组织系统，组织系统进一步赋能于人，最终实现了网状协同，而网状协同又能进一步满足业务成长的需求，从而形成了整个的生产关系的循环。一位亿万神秘嘉宾提出了几个标准，判断组织是否到了应用中台的阶段。比如，数据/资源是否都上系统了、是否有很多内部需求是可以合并同类项的、是否可以基于内部需求开发一些具有共同性的新工具、以及是否可以将基本功能作为一块独立的业务抽出来对外提供服务。
